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    新形势下怎样提高医药招商队伍的销售业绩

    文章来源:中国医药联盟 董继业    发布时间:2014-03-19    阅读次数:14413    分享到:

      中国医药行业是一个受政策性影响很大的行业,从药品招标采购到企业GMP准入,从药品降价到反商业贿赂,国家每一次对医药行业政策的出台都会对医药行业产生重大影响。而此次新医改将会从根本上改变医药行业的生态格局。因此,作为药企必须从政策解读中探究企业未来发展的道路,制定适应新形势的营销战略,在适应当前形势的基础上,为企业未来的发展预留通路。

      那么,随着新医改方案的逐步推出,新医改究竟会给药企带来哪些影响?从营销的角度来看,药企又应该采取什么样的应对策略呢?

      新医改各项政策和措施给药企带来的影响主要有三个方面:一是药品集中采购制度;二是基层医疗机构改革以及与之紧密相关的基本药物制度;三是新的药品定价制度。迄今为止国家发布的各项医改政策从以上三个方面对药企产生了直接影响,而药企和整个医药行业将因此有三个不可避免的生存主题—产业集中、创新和政府事务。

      产业集中就意味着中国医药行业中大型医药集团将占据70%的市场份额,另外30%的市场份额由拥有新、特、专产品的药企占据,今后可以预见的局面将是大规模的企业兼并重组。

      而在产业集中的大趋势下,作为药企,要生存下去只有三条路:一条路是成为大型医药集团,兼并别人;第二条路是走新、特、专之路,把自己打造成专业化企业;第三条路是争取被别人兼并整合的资格。走专业化道路的药企和拥有新、特、专产品的药企,创新是它们的必由之路,因此,企业必须有独特的产品、独特的技术,而对大型医药集团来说,不但需要产品创新,还需要管理创新和营销创新。对制药企业来说,选择专业化,还是选择规模化,是走低成本之路,还是走差异化之路,现在必须在战略上作出抉择。

      现今存在的医药招商代理模式能够存在的一个重要基础是代理商通过商业公司过票,从而赚取差价,说白了就是靠代理商来洗钱。而药品集中采购制度,特别是其中的两票制对现在的医药招商代理模式是个巨大的打击。药品集中采购制度要求厂家直接投标,发票必须从厂家开出,而两票制则避免了代理商的中间倒票行为,一旦这个制度严格实行起来,制药企业将再也无法底价开票,而只能选择高开票,面临提取差价需要大量现金的压力以及随之而来的有关税务等方面的财务压力,将逼迫制药企业转换营销模式,从代理制逐渐过渡到佣金制,并逐步建立起自己的销售队伍,因此,医药招商企业应该考虑在局部地区建立自营队伍,一方面摸索自营队伍的管理经验,另一方面从中培养人才,为将来在全国建立自营队伍做好储备。

      药品集中采购制度要求省标挂网,省标挂网不仅仅涉及到医保产品,还涉及到基本药物、社区医疗机构和新农合,因而,对药企来说,如果企业产品一旦中标,企业将会获得扩大市场份额的巨大机会,然而,限制药企扩大市场份额的因素则是代理商的销售能力很可能覆盖不了这么多的地区和医疗机构,这就需要药企的招商必须由粗放式招商转向精细化招商。

      随着政府主导的新医改政策的颁布和逐步实施,药企必须与药品集中采购部门,与基本药物、社区、新农合、医保等目录相关的机构,与物价部门等建立良好的公共关系,而要建立良好的公共关系,不能够仅仅依靠各地的业务人员或是代理商,药企必须有专门的高层管理人员负责相关事宜,并为此设立专项预算资金。

      新形势决定当今的制药企业要想提高医药招商队伍的销售业绩必须做好以下几件事情:

     

      一、建立办事处

     

      现在大多数以招商为主的药企现状是各省都有业务员负责招商,但却没有建立省级办事处机构,缺少省办主任,没有形成二级管理的组织结构形式,所有的业务员都由销售总监或是销售总经理一人负责管理。但是,在当前伴随新医改而来的新形势之下,药企的招商必须由粗放式招商转向精细化招商。

      在新的药品招标规则下,企业能否中标?中标后如何实现全省终端的覆盖?如何保证医院、社区医疗机构、新农合医疗机构顺利确标?这些都成为企业能否保证在该地区销售和保证销量的关键。而要保证这些工作的顺利实施,以往的一个省一个人一个省级代理商的粗放式招商方式已经不再适应。

      一方面新形势要求加强地政关系,建立省级办事处,地政关系将由办事处主任全权负责,责任到人,明确责任归属。而且,以往没有办事处时,虽然各个企业也在强调地政关系的重要性,要求在省会所在地的业务员开展地政关系,但是,由于没有相应的费用支持,就导致聪明的业务员会自己主动投入,发展地政关系,而不聪明的业务员则相反。建立省级办事处,给办事处主任拨付相应的地政公关费用,则解决了这样的问题。良好的地政关系将会保证企业在药品招投标中胜出,以免一旦没有中标,影响一个省的销售。

      另一方面,企业招商由粗放式走向精细化也要求在管理上逐步规范和精细化。以往大多数招商的药企都是一个销售总监面对几十个招商的业务员,在业务管理上很难谈到精细化管理,而建立以省级办事处为主的二级管理体制,则可以解决这个问题,提高管理的有效性。

     

      二、迅速提高销售业绩的三个途径

     

      企业要实现销售增长,需要不断提高销售业绩。要实现这个目标,就需要企业中的每个销售业务人员提升自己的销售业绩。而要成为成功的销售业务员,你就必须保证自己的销售业绩不断提升。

      那么,作为采用代理制的医药企业销售业务人员,要想提升业绩怎么办?

      一般企业的做法我们可以称作程咬金的三板斧——政策激励、学术推广和频繁拜访。

      政策激励就是到领导那里想办法弄点优惠政策,再给代理商加点促销费用,再增加点返点,促进促进;学术推广就是多开几个学术推广会;频繁拜访就是跑到大代理商那里压压货,“老王,快月底了,你再拿5件货。”或者是叫叫苦,“张总啊,这个月你得帮帮我,要不我就完不成任务了!”

      好像增加销售业绩除了以上三个办法以外,业务员就没有什么招了。

      真的就只有这三板斧了吗?

      当然不是。

      其实,提升销售业绩很简单。

      销售大师杰?亚伯拉罕说过,提升销售业绩只需要三个途径:增加客户的数量、增加客户单次购买量、增加客户购买的频次。

      所有的增加销售额的办法都只是在这三方面想办法。

      对于招商的销售业务员来说,增加客户的数量,就是要找到更多的有效覆盖终端的代理商;而增加客户单次购买量、增加客户购买的频次则要从代理商本身想办法。因此,提升销售业绩的这三个途径分为2个层次:

     

      第一个层次:增加自己所辖区域的代理商数量

      增加自己所辖区域的代理商单次购买量

      增加自己所辖区域的代理商购买的频次 

     

      第二个层次:让代理商增加其客户的数量

      让代理商增加其客户的单次购买量

      让代理商增加其客户的购买的频次 

     

      提升销售业绩的途径示意图

      在第一个层次中,“增加自己所辖区域的代理商数量”需要业务员自身的努力,而“增加自己所辖区域的代理商单次购买量”和“增加自己所辖区域的代理商购买的频次”则要通过第二个层次来实现。也就是说,只有代理商的客户数量增加了,或代理商的客户增加了单次购买量,或代理商的客户增加了购买的频次,代理商的销量才能上升。

      比如对于临床客户来说,让代理商增加其客户的数量,就是增加其医院终端的开发数量,原来有2家医院,现在要再开发,增加到5家医院;或者是在一家医院中,原来有5个处方医生,再增加5个,达到10个处方医生。

      再比如,对于OTC客户,他代理了公司一个产品,就要考虑进行捆绑销售,即代理一个品种同时,也要代理另外几个产品,这样就增加了客户单次购买量。

      第二个提升销售业绩的层次对销售量又有决定性的影响。因为,当一个地区的代理商已经能够有效覆盖这个地区的终端后,增加销售量就只有依靠终端上量了,也就是要让代理商增加其客户的数量、让代理商增加其客户的单次购买量、让代理商增加其客户购买的频次。

      作为招商的销售业务员,必须要在第二个提升销售业绩的层次上有所作为。除了程咬金的三板斧——政策激励、学术推广和频繁拜访外,重要的是做2方面的工作,一方面要能够进行市场策划,协助代理商制定终端上量的策划方案;另一方面要能够对代理商的业务员进行培训。

      商场如战场,虽非刀光剑影,血雨腥风,也是剑拔弩张,暗藏杀机。要想在这个战场上攻城略地,依靠的是智慧——市场营销的智慧。

      作为招商的销售业务员,你的智慧就体现在哪里?只是找到代理商就万事大吉了吗?见到代理商就只剩下吃吃喝喝了吗?当然不是。如果你只能是这个样子,你始终也就是厂家的一个业务员而已,你只是一个符号——厂家代表的符号,这个符号可以随便换。那么你就不能赢得客户的尊重。作为招商的销售业务员,你的智慧就体现在你能为客户提供有效的市场策划上,体现在能够对代理商进行有效的培训,帮助代理商进行终端销量的提升。

      而对于企业来说,当前要做的是——盘点,细分,深挖。

      盘点什么?

      盘点品种,盘点销售队伍,盘点客户。

      1、盘点品种。仔细地分析一下产品结构,看看那些产品卖得好?在那里卖得好?为什么卖得好?

      2、盘点销售。仔细分析一下销售队伍,看看谁卖得好?为什么卖得好?

      3、盘点客户。仔细分析一下客户结构,看看那些客户卖得好?那些客户卖得不好?为什么?

      细分:对盘点的结果分类。根据80/20法则,20%关键的部分决定了80%的结果。在你的公司里,重要的20%的销售人员是谁? 20%重要的客户是谁?重要的品种是那些?你要集中精力,集中资源到这些上。

      深挖:还有那些地区是空白,为什么?还能不能开发?还有那些地区还需要增加新客户?现有客户还能不能增加销量或增加新的品种?要对业务员设立合理的标准,不达标就要淘汰!公司的成本必须降低,不必要的机构就要砍掉。

     

      三、有效培训

     

      我们时常看到像辉瑞、史克、诺华这样的外资、合资医药企业对他们的销售业务员有严格、系统的培训,国内部分有自营销售队伍的药企也有较好的培训,而进行招商的药企则很少进行对招商业务员的培训,究其本质原因是许多老板或是销售老总们认为招商是个简单的活,不就是找个代理商,发货回款嘛!要什么培训呢!

      然而,实则不然!

      医药招商更需要良好的培训。

      以往粗放式的招商模式确实不需要培训,而今面对新医改带来的新形势,精细化招商将成为不可避免的趋势。

      精细化招商,就意味着招商的销售业务员的工作性质发生了变化,招商,不仅仅只是找到代理商,发发货,回回款这么简单了!

      招商的销售业务员要明了在自己负责的地区应该找什么样的代理商,这需要对业务员进行如何选择代理商的培训,让业务员了解在那里能够找到代理商,用什么样的方法来识别代理商的真假、好坏,怎样与代理商签约,怎样进行当地代理商的布局,怎样管理代理商等等。

      找到代理商之后,还要提升代理商的销量,因而,怎样与代理商一起制定相应的市场开发方案,怎样对代理商及其业务员进行培训等等相关知识和技能也需要培训。

      缺乏良好的培训,是当前许多医药招商企业销售乏力、业绩增长缓慢的根本原因之一。

      虽然培训很重要,但是,有一些企业也请培训公司,或者是培训师进行了培训,却没有在工作中体现出效果,这也是企业普遍对培训效果的疑问。

      培训能否见到效果,主要有两方面因素的影响:一是培训公司和培训师的选择;二是培训落实需要有销售业务流程的支持。

      选择培训公司和培训师有2点可以把握:1、培训公司能否深入了解需要培训的企业的真实情况;2、培训师是否有丰富的实战经验。

      当然,能够达到这两点要求的培训公司可能培训费用相对较高,如果是不想在培训上投入较大的药企,可以考虑选择公开课,让企业的内训师去学习,不过,是否能够学到真本事,还要看企业内训师的功力了。

      流程管理的好处在于流程能够把工作任务分解成一个个可以简单操作的小项目,把复杂的动作分解成简单易懂的单个动作,因而,使工作能够容易掌握并完成,同时也有利于量化和评估。比如,识别客户需要问十个问题,十个问题问完后,基本可以判断出客户是否是符合我们的要求,是不是我们要找的人,如果我们要求业务员必须从第一个问道第十个,但业务员在实际工作中未必会真的这样做,如果业务员不按要求做,培训就没有得到落实。有人说要练,让业务员在培训中练熟练了,就好了。即便是在培训中练会了,他还是不用怎么办?所以,需要流程的支持。

      流程不仅仅是制度和程序,还要有一个重要的工具——表单。对于上面这个例子来说,要求业务员填写新客户开发表,对筛选出的客户,在表单上体现出应该回答的问题,自然业务员就必须问客户这些问题,而为了能够填上表单的内容,业务员就会做工作日记(工作日记也是业务管理的一个重要工具)。

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